著／卡洛斯．戈恩

編按：所謂的日產文藝復興，就是一群深切體認到改革的必要性，在接受改革風險的同時中持續努力往前的日產人物語。是一個描寫他們如何再度以自己的公司為榮並從中取回對自己的信心的故事。這是日產汽車社長兼執行長卡洛斯．戈恩第一次去回顧人生走過的路途，從這些回顧中讓卡洛斯明白到目前為止的生活和累積的專業經驗到底有什麼樣的影響和幫助。本文摘自原書第二十章〈日產復興計劃〉。

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一九九九年十月十八日，日產復甦計畫的發表日終於來到。
會場上不只來了日本大批的媒體，更有非常多的海外媒體記者來到現場。看到人山人海的擁擠場面，我親自感受到大家對於NRP的高度關切。
但是比起這些我更感受到的，是眾多的日產員工和關係者對於NRP所寄予的期待和不安。
我的發表約花了一個小時，話說完時會場突然一片寂靜，然後響起了掌聲。媒體對於內容的大膽程度感到震驚，並大肆地報導。雖然媒體的論調也不斷地強調這個計畫的困難和辛苦，但真正知道到底有多辛苦的只有我們自身。

日產復甦計畫（二○○○－二○○二年度）（一九九九年十月作成）

《commitment（必達目標）》
1 二○○一年三月三十一日之前由虧損轉為盈餘。
2 二○○三年三月三十一日之前達成百分之四．五的盈餘目標。
3 二○○三年三月三十一日之前將有利息的負債一兆四○○○億圓降到七○○○億圓。
《主要企業重整策略》
4 二○○三年三月三十一日之前削減現在日產總勞動人數的百分之十四，約為二萬一○○○人（包含日本國內一萬六五○○人），也就是從現在的十四萬八○○○人減少為十二萬七○○○人。
5 二○○二年三月三十一日之前，關閉三間車輛組合工廠和二間power train工廠，削減國內多餘生產力的百分之三○。將現行的二十四個車種減少至十五個。
6 二○○二年三月三十一日之前削減百分之二○的採購成本，將現行的合作供應商從一一四五社減少為六○○社。
7 將非核心事業公司的股份及資產賣掉。
《資源的再分配》
8 二○○○年度到二○○二年度推出二十二項新商品，努力致力於品牌重建（brand power）。實行技術的再投資。
9 一年內的投資額從二一○○億圓增加至三一○○億圓。


．《日產文藝復興》／(1)發表的瞬間
．《日產文藝復興》／(2)削減多餘的生產力
．《日產文藝復興》／(3)長痛不如短痛
．《日產文藝復興》／(4)解除高成本體質
．《日產文藝復興》／(5)泡在溫水裡等死？
．《日產文藝復興》／(6)堅決的態度能夠鼓動人心
．《日產文藝復興》／(7)投資未來
．《日產文藝復興》／(8)耀眼的成果
．《日產文藝復興》／(9)我所驚訝的事


本文經授權轉載自︰《日產文藝復興》，卡洛斯．戈恩著，商周出版。
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