《日產文藝復興》／(5)泡在溫水裡等死？
(2003/05/30 08:55)
著／卡洛斯．戈恩
和負責採購的CFT談過後，我詢問了以下的問題。「我們公司付了太高的金額在採購上這是很明顯的事。為什麼我們會付這麼多錢？」
擔任採購的人回答「從以前到現在我們都是用這個價格買進的」。對於這個回答我反問。「我們先不論過去到底怎麼樣。我要問的是，你們今後打算怎麼做。」
為什麼會刻意用這麼高的價格買進零件的另一個矛盾則是，因為供應商的數目實在太多。假設有七家鋼板供應商的，日產會將需要平均量分給各個公司，因為每一個公司的生產量因而有限。但是，如果將七個公司縮減為三個公司的話，三個公司的購買量就會增加，成本的大幅削減就有可能實現。這是經營管理上理所當然的作法。總之，日產的問題是付給供應商的金額達到不合理的高昂程度。針對這一點我們重新整理供應商的名單，一家一家檢討今後三年能夠如何改善成本的花費。
在將現在日產的採購成本的實際狀況分析給採購者看的同時，我沒有因過去的做法而責備他們。我們要重視的是今後應該要如何改進的議題和方向。如此一來，採購的工作才會成為採購部門和工程部門的共同工作。實際上，如果沒有工程師的協助，只有採購負責人的話是無法決定採買東西的選擇基準。
負責採購的CFT，如果遇到供應商的價格比起一般企業水準要高出許多的話，就會以數字反覆勸說，希望能夠以更便宜的價格買入相同的零件。削減的目標逐漸從一位數開始移到二位數，然後最後終於達成二○○二年所設定的最終目標，採購成本減少了百分之二○的目標並不是不可能實現的。這個數或許真的是令人驚訝的，但對於推進日產競爭力的復活卻沒有想像中的大影響。只是將很大的空間縮減到剛好的程度罷了。我們先將第一年度的削減目標訂在百分之八。
日產剩下的唯一選擇，就是重新審視和以前供應商的關係，採購成本佔總成本的百分之六○依然是現在的情況。
有人指出和相關公司維持良好的關係是很重要的，但我立即反問「有什麼根據？」，大家別忘了公司現在可是瀕臨倒閉的危機。被虧損和負債壓得沈入深海的日產，從經營上位者到工廠的勞動者，每個人如今都面臨失業的危險。在這種情況下什麼才是最優先的考量？是要和長年合作的供應商維持一起泡在溫水裡等待死的到來，還是應該先拯救日產？
從管理階層的立場來看答案很明顯。我已經重覆好幾次了，管理者就是要決定公司的優先序順，再依照輕重緩急來進行，即使伴隨的痛苦有多大，我們也要找出解決的對策。
既然在和供應商的關係上我們比起其他的同業競爭公司上較為不切實際，那麼就必需要展現出變革供應採購基礎的意願。我們沒有妥協的餘力跟供應商說「你們可否再努力一會」。我們不能讓供應商誤解，要很明確地對供應商表示，在二○○二年底我們必需達成削減百分之二○的成本目標。
．《日產文藝復興》／(1)發表的瞬間
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．《日產文藝復興》／(9)我所驚訝的事
本文經授權轉載自︰《日產文藝復興》，卡洛斯．戈恩著，商周出版。
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