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『我們很幸運，找到了一個不錯的模式。這個模式非常創新，雖然我們也是摸著石頭過河，但至今也沒有人能夠複製，所以一路過來還挺自如，沒有競爭對手，也沒有任何抵抗。』小米生態鏈的掌門人、小米公司聯合創始人劉德在接受記者獨家專訪時如此解釋小米生態鏈的驚豔成績單。
面對記者想要探究小米生態鏈『成功秘笈』的種種提問，『德哥』（從普通員工到合作夥伴都如此稱呼劉德）口中的回答，有點兒不像商業邏輯，玄妙卻也真誠。『利他即利己。』劉德反覆強調這是小米生態鏈的最大邏輯。
不是『小小米』而是小米『兄弟連』
華米、紫米、綠米、青米、智米、創米、藍米、雲米、萬魔聲學（1more）、iHealth（九安醫療旗下）、納恩博（Ninebot）……小米生態鏈的公司名單在過去兩年時間裡，以平均每15天一家的速度增加著；所推出的產品也覆蓋了耳機、行動電源、手環、插座、血壓計、空氣淨化器、淨水器、運動相機、平衡車、電池、床頭燈、電鍋……至今，小米生態鏈共計有20多家企業發布了二三十款產品，囊括了28項國際設計大獎，其中還包括美國IDEA獎和德國紅點獎7項。
『小米生態鏈的發展確實比想像中快，本來以為要三五年才能看到效果，但現在兩年時間就已經有了不錯的成績了。比如「第一仗」行動電源的時候，我們希望做個樣板工程出來，但一家創業公司第一年收入過10億，這個速度確實遠遠超過我們的想像。』劉德說，『因此在去年的4月和11月，我們還做了兩次減速會，希望控制節奏，不要跑得太快，在相對克制的狀態下發展。』
劉德把小米生態鏈的成功歸納為兩點：一是平台好。小米的平台就像一個放大器，藉助於小米的品牌（軟硬體 互聯網服務）、1.5億的用戶群、自有管道（小米網）、供應鏈支持、投融資的支持（基金和銀行）和社會影響力，好的團隊和專案放上去，就會陡然放大他們的成功。二是機制好。小米生態鏈的每家公司都是獨立公司，小米雖然深度參與，但都是讓其自由成長。小米沒有控股任何一家小米生態鏈公司，團隊一定是佔有最大股份的，他們都是小米的兄弟公司，而不是子公司。
降維攻擊：磨口『牛刀』去『殺雞』
劉德是小米的聯合創始人，曾任北京科技大學工業設計系主任。雷軍說自己是用要做『新國貨』的大情懷把正在美國讀書和工作的他『忽悠』回來的。加入小米之後，劉德主要負責小米的工業設計和供應鏈管理。
2013年，雷軍看到了智慧硬體領域的巨大機會，這個機會甚至比小米正在起飛的智慧手機的風口還要大。『互聯網發展分為三個階段：傳統的PC互聯網、行動網路和萬物互聯的IOT（Internet of Things）時代。2013年，IOT已經有苗頭了，雷總覺得這是個巨大的機會，要迅速組團隊，搶公司、搶專案。』劉德回憶。
於是，小米組建了一支完全由工程師組成的、毫無經驗的投資團隊，啟動了小米生態鏈計劃，準備在5年內斥資50億人民幣投資100家創業公司，在它們身上複製小米模式。『如果晚了一年，結果可能會很不一樣。』劉德說。
過去兩年時間裡，這支團隊已經從最初的20人擴充到了170人。『我們目前投資的是55家，但其實我們看了600多家團隊。』劉德透露。
那如何選擇投資對象呢？劉德把選擇的標準總結為6條：
一是這家公司在做的是一個大領域，市場足夠大總能切一塊；二是目前這個領域的產品存在不足和痛點，比如性價比不高、沒有公信力、選擇太多等等，有不足才能下手幹；三是這個領域是高關注度的、可以反覆運算的和可以『被粉』的；
四是這個領域的產品與小米用戶群有交叉，小米的1.5億用戶群主要是18到35歲的年輕人，理工男生占七成，我們做手環就非常符合這個用戶群，所以一做就能成；五是團隊足夠強，它要是一把牛刀，然後『降維攻擊』去做一個殺雞的事情，這樣它未來的發展才有想像空間；六是老大和小米有共同價值觀，即不賺快錢，不追求暴利，提高年輕人的生活品質，做國民企業，做新國貨，做感動人心的產品。
在很多小米生態鏈進入的產業，其實小米都是後來者，要後發制人而且要做顛覆性的改變，只能是用不同的方式。『很多傳統行業都已經固化掉了，大局已定，大家相安無事，競爭不充沛。但當小米這樣的新生力量殺進來，它用了全新的邏輯，全新的隊伍，模式完全不一樣，產品標準不一樣。比如小米用3C的標準做白電，用做軟體的思維做硬體。』劉德說。
小米未來的又一個版本：沒有邊界的米家
除了首秀成績單，小米生態鏈還宣布將開始啟用全新的MIJIA（米家）品牌，手機、電視、路由器等繼續使用小米品牌，其他小米生態鏈的產品都將成為『米家』成員。雷軍說，米家承載了小米的智慧家庭戰略。
劉德表示，傳統時代的企業更像一棵松樹，一長幾十年甚至上百年，但是如果遭遇重大打擊，百年的松樹也會一朝倒掉。而互聯網時代的企業則像竹子，一夜春雨就可以長出許多。但單棵竹子的生命週期很短，所以必須要形成一片竹林，根部相互蔓延，可以內部實現新陳代謝，反而更加穩定。而小米生態鏈計劃就是為了找竹筍。
MIJIA品牌的推出無疑是小米生態鏈發展的重要節點，至於接下來的發展方向，劉德透露會專注於消費升級和民生領域去做。那些空間巨大但又並不存在巨頭的領域，劉德稱之為『螞蟻市場』。比如油煙機行業，方太、老闆、帥康等大公司的市場份額加起來也不到30％，剩下的七成則是被數以萬計的小企業分掉的；再比如毛巾，幾乎沒有大品牌，但這市場的空間足以培養出若干個優衣庫。
MIJIA會有一天超越小米嗎？『在不同階段，小米和生態鏈公司是互為放大器的。如果運氣好的話，我們當然希望MIJIA能夠和小米一樣大，因為MIJIA的邊界足夠
對話劉德：誰能和小米成『兄弟』？
記者：一般公司做新產品、新專案大多會選擇內部孵化，而小米生態鏈為什麼選擇了一種體外孵化的模式？
劉德：一是體內孵化效率會低，如果小米生態鏈的產品都是小米自己做，可能需要幾萬人，公司太大，效率一定會變低；二是體內孵化解決不了激勵機制的問題，小米雖然是全員持股的公司，畢竟已經做了6年了，一個新業務出來，未必有那麼多激勵可以給到新員工；
三是體內孵化沒有相應的人才，小米的生態鏈裡產品很多，每個產品都需要這個領域的專業人士。不過，小米的體外孵化也比較特別，我們的平台並不是完全open的，因為完全的開放等於沒有開放，有限的開放才是比較客觀和務實的。
記者：創業團隊如何孵化？怎麼才能把小米模式輸出給不同的團隊？
劉德：小米會幫助他們組建團隊，找方向，做產品定義，做供應鏈背書（小公司不容易獲得供應鏈廠商的信任），做市場營銷，幫助打通管道銷售，做危機公關，做再融資，做政府關係……小米像『保姆』一樣，也是一個孵化器。小米向生態鏈公司輸出最重要的有三點。一是價值觀：不賺快錢，不追求暴利，做國民企業，做新國貨，做感動人心的產品。二是方法論：如何定義產品，控制質量。三是產品標準：什麼樣品質、設計、質量才符合小米標準。
記者：小米是如何選擇『兄弟』的？『兄弟』越來越多，又各有各的利益，小米不控股怎麼去管理？
劉德：小米生態鏈的邏輯就是『利他即利己』，只要對這個公司發展好，我們就願意去做。小米甚至不要求這些公司和小米有長遠的利益一致，只要階段性利益一致就很好了。至於管理也很簡單。老婆娶回家需要管理嗎？不需要。因為情投意合、三觀一致才在一起，一起生活又有了共同利益，根本不需要管理。所以我們在投資的時候，有共同價值觀是選擇中最重要因素。可能有的團隊很強，但如果共同價值觀不一致，那再好的公司我們也不會投。
記者：價值觀畢竟會有點虛，怎麼考量？
劉德：這事兒也很簡單，任何一個公司的靈魂都是公司的老大，公司老大的人格特徵就是這家公司的人格特徵。如果老大有貪念，他會左右這個公司的政策是有貪念的；老大有速成的思想，恨不得兩年做一個上市公司，套了錢再說，那這個公司肯定就是要賺快錢的。所以，我們投資的時候，和公司老大一聊，就知道是不是合適了。
不過，不要說是投資組成的『兄弟』，就算是親兄弟也會有分歧，但這很正常。所以，大的原則就是求同存異，首先在心態上，要容忍這些是正常的；其次是現階段還是以增長為主，出了問題再解決。因為機會太難得了，一定要先往前跑。
記者：就像當年APP領域的創業者都要回答，如果騰訊做了該怎麼辦一樣，如今，很多智慧硬體領域的創業者在創業時都要回答一個問題：如果小米做了怎麼辦？您怎麼看？
劉德：一個巨頭興起的時候都會有這樣的問題。有些領域適合創業者做，我們會扶植這些創業者，幫助他們做好；而有些領域可能並不適合創業者做，比如一些大白電領域，而我們會做。其實，小米跟創業者的交集很小的，創業者去做一些小東西，而這些領域我們是不做的。
