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任正非說，自己歡迎更多人有長期遠大理想，但是華為的文化還容不得。『所以我們的組織也要有一個寬容的精神，對待這些科研者。』
下面是當天任正非在諾亞方舟實驗室座談內容的節選：
問：人工智慧在華為的發展會怎麼走？
任正非：發展人工智慧要先聚焦在主航道上，聚焦在改善服務和內部運作上。編程的人工智慧可以購買……。對於越來越龐大、越來越複雜的網路，人工智慧是服務管理網路的最重要的工具之一。產品線的研究也要朝向支持和服務，朝向商業變現。
華為在全球網路中佔有1／3的份額。華為用笨方法把這些設備連接起來，時延大、設備浪費大。與友商設備間的連接用公有協定，華為自身設備間的連接可不可以用私有協定，我們可以使得華為的設備體積更小、重量更輕、耗能更小、速度更快、成本更低，未來的網路建設一定要慢慢走上這一步。
在網路建設和服務過程中，網路變得越來越複雜，一個人的學習時間從小學後開始算，平均大約也就六十年左右，但人工智慧可以到五千歲，五千年後的網路靠人還維護得了嗎？這需要靠人工智慧。
因此，對於越來越龐大、越來越複雜的網路，人工智慧是我們管理網路的最重要的工具之一。發展人工智慧與發展主航道是同等重要的發展，我們把人工智慧放在這樣的高度上來看。
我們的人工智慧和社會上的人工智慧不一樣，我們自己做的『狗食』自己先吃，我們吃的『狗食』是基於巨大的網路存量，這世界上還有幾個公司能有機會在如此大的網路存量上使用人工智慧？這樣的機會就能產生世界上最強的人工智慧專家，有了這些專家和技術，以後做啥不行呢。
所以，現階段聚焦在改善我們的服務上。為什麼要改善服務呢？十三號將給產品線講話主題是『IPD的本質是從機會到商業變現』。產品光吹技術好，沒有用，光講指標好，沒有用，一定要讓客戶體驗到好，一定要有市場競爭力。
問：華為的創新模式和百度、谷歌等有什麼本質上的不同？
任正非：有相同也有不同。某些網路公司的創新是碎片化的，是形不成整體的競爭力的。而我們是在開放基礎上進行開發，我們強調做一個大的平台，形成具有長遠支撐能力的架構，這些方面我們之間的開發就是不一樣的。諾亞實驗室在創新上與這些公司有相似之處，可以自己決定怎麼做，但要在華為主航道的邊界內。
但是產品的開發必須強調要有目標管理，要有計劃、預算、核算的管理。如果這個世界不發生顛覆式的黑天鵝事件，就沒有人能推翻華為。如果要顛覆華為，那是我們自己顛覆自己。
問：當前我們光腳幹翻了思科，現在我們穿上鞋子如何幹翻蘋果？
任正非：我們從來也沒有想幹翻思科，也沒有想幹翻蘋果。前段時間傳說思科收購愛立信，我高興得不得了，如果還有人舉著旗子在前面走，我就好跟著站隊，現在蘋果賬上有2000多億美金的現金，如果蘋果積極一點，蘋果為啥不能與人合併呢？
合併以後就是一個全網路公司，而且它有那麼多錢，那不就成就了一番霸業嗎？我跟著他們的旗子後面走，為啥不可以呢？我們為什麼要去推翻人家呢？這是網上的胡說八道。
我們為什麼要推翻他們，我們能稱霸這個世界嗎？稱霸世界的只有兩個人，一個是成吉思汗，一個是希特勒，他們死無葬身之地。我們不要樹敵過多，我們要多交朋友。
問：歐洲公司的模式一般是偏向於保守，相反，美國的公司則較激進。華為在未來的幾年策略是什麼？是在安全區待著還是也選擇激進一點？
任正非：在華為現在的平台裡，落後的人待不住，但是優秀的人也待不住。就是我們這群傻瓜待在這兒形成了一個大平台，但是我們這個舞台是允許很多『蜂子』來跳舞的。『蜂子』跳舞的過程顛覆不了這個平台，但是啟動了這個平台。IPD建設的平台相對保守，但堅實，我們也要像西方一樣激進一點。
問：傳統模式是對確定性網路的部署上線，而人工智慧是從小學生學習，形成閉環不斷成長的過程，其帶來的衝擊是傳統的工作模式和方法需要改變，您怎麼看人工智慧帶來的挑戰和風險？又如何在萬億級的網路上快速推動新的模式的部署和閉環？
任正非：對於整個GTS，有一個系統性的假設性的規劃，業務變化這麼快，這個規劃實際上就是『鬼話』，因為你每年都得人工修正，因為你不知道5年之後真正實施這個東西是啥樣子，但我們總得有一個系統化的全網的規劃，剛才說了規劃就是『鬼話』，沒有假設咋動手呢。
但我認為人工智慧不一定要選擇最難的骨頭來啃，你們可以選擇簡單的那塊骨頭先啃，從最容易的地方入手。對於GTS，最容易的還是可以用得上的。
但如果你去社會上銷售，這個半成品是沒有用的，我們公司卻可以用你的半成品，這樣你們就得到了及時的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己湊錢吃頓飯，自己拿蘿蔔給自己刻一個獎章，自己在牆上貼個小紅花，集到多個紅花到公司換個大牌牌。
這個牌是有用的，將來我們用大數據掃描看哪個人的牌牌多，先拿來研究一下看這個人能不能提拔。趕快拿來看一看，一看這小子應該破格提拔，乾脆當元帥算了，別當巴頓了。現在大家都是高文化素質的，若他被否認了，能夠第二輪上來的機會還有多少啊，少啊。
我們以後都是這樣的一個管理原則：成功，則貼大牌牌；失敗，也拿蘿蔔做個牌牌，探索本身就沒有失敗這個問題，因為你們是在走前人沒有走過的路，你怎麼知道哪條路是對的呢？
你想想，我小時候外婆給我說地球是方的，一個烏龜馱著的，連我小時候都認為地球是方的，因為外婆給我們講故事的時候說，你走啊走到邊邊上的時候，咚，就落下萬丈深淵去了。
科學本來就是對未知領域的探索，就不可能沒有錯，走了一條路發覺此路不通，但是還有『小鬼』、『王八』不相信此路不通，一百年或兩百年以後有人沿著這條破路往前走半步，通了。我問一句話，把水燒開了能消毒的原理誰不懂？其實它就是一張紙。
但是一千多年前，人類就不知道高溫能殺死細菌，是巴斯德在研究啤酒的過程中發現高溫能殺死細菌，從此開創了人類的新紀元。包括空氣動力、飛機發動機，那些理論上的方程、演算法其實就是一張紙。人類社會走過這麼曲曲彎彎的道路，我們今天已經開始摸到真理的腳了，不要總認為我們做這個事情是失敗了，什麼叫成功失敗？
你走了此路發覺不通，你告訴你的同志這條路走不通咱們換條路走，那也是成功。在這些所謂的失敗過程中，也培養你極大的經驗。就比如，當年IP戰勝了ATM，增加了路由便利性、犧牲了時延，今天AR／VR碰到時延問題，ATM類的技術又要起作用了。在人類長河中對未知的探索沒有失敗這個詞，這樣你們心頭就踏實了。
我們的信心鼓舞起來了。我們認為人工智慧的半成品我們也可以用，不要老是認為我們又失敗，我們有些人認為有失敗所以就跑了，可惜了，我們培養了你這麼長時間。換一個崗位照樣能打勝仗。我們評價一個人不要用簡單的、黑白分明的評價方式，這樣的方式不行，我這是指你們研究類專案，不是指確定性專案。
問：供應鏈領域的合作，我們不是供應鏈業務的專家。我們怎樣才能做得更好？
任正非：你若不清楚供應鏈，又要去做供應鏈的人工智慧，那你當然不知道怎麼做。我給你們出個主意，供應鏈的專家找梁華推薦，你找點人來組成混合團隊就知道了。單純由水泥修個房子是很脆弱的，風都能吹得倒，水泥里加點沙子加點石頭就很堅硬，你要搞混凝土工程。即便目標宏大也從先易後難開始啟動。
問：華為跟西方公司、日本公司相比，有什麼本質不同？
任正非：沒有，都是多幹活多拿錢，我沒有聽說哪個國家是幹活不拿錢的。
問：咱們公司想要的科學家是什麼樣的？
任正非：你就是科學家。任何人都可以說是科學家，天天埋頭搞科學，不回家，就是科學家。什麼都不懂只懂一件事的就叫專家。專家的定義、科學家的定義要廣泛化。學院怎麼產生的，就是四五百年前，宗教要傳教，宗教都有庭院，然後他們坐到庭院裡學習，念經呀理解經文，因此他們把這個院子叫學院，學院來源就是院子。
問：我們要找最好的人，最優秀的人，結果經常會碰到像谷歌這樣的公司競爭，跟我們搶，我們怎麼從更高的層面，從公司策略等方面吸引這些人才來？
任正非：我們公司有一樣事情是比谷歌好的，我們的餐廳做得比谷歌好。谷歌的餐廳，飯不要錢就是標準化，都吃這個飯。我們的食堂開始多元化多方位地滿足客戶需求，將來松山湖有28個餐廳，還有十來個咖啡館，松山湖還有兩條鐵路連起來。
第二個呢，招聘人才這個事情其實我們真的不知道哪個人才最優秀。顛覆舊大陸的是兩個醫生，孫中山和魯迅，你找領袖的時候怎麼會去找個醫生做總統呢，你有沒有想過這個問題，當然孫中山雖然是臨時大總統，當了幾天也是大總統啊。所以說誰是人才，誰不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南將軍，看看他的簡歷，圖書館管理員。
谷歌有他的選擇人才的方式，他拿走了很多人才。但我們認為識別人才的方式很多，就是我們不能用一種教條的方式衡量什麼是人才。這次財經在美國招聘了大量的博士，這些人的第一志願是非洲。為什麼？出去留學的不全是富二代、官二代，還有窮二代。
窮二代的最大理想是，書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還賬。華為哪兒掙錢最多，非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲，他們到非洲綜合化鍛煉，什麼都搞明白了，你怎麼知道他不是華為未來的接班人呢？當然這裡面也有很多富二代，而且家裡非常有錢，還有些是女孩子，同樣在非洲艱苦奮鬥。
什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
問：如何平衡長期目標和短期目標？因為科研很多東西比如一些演算法往往需要很長時間才能產品化，才能商用。有時會有些衝突。
任正非：這就是中國五千年來沒有為人類做出重大貢獻的原因。阿基米德不是大陸的吧，阿拉伯數字也不是大陸發明的吧，你看人類社會的多少重大文明不是大陸的，大陸人的目標是解決問題，西方人的目標是尋找邏輯。這就是九章算術，與歐幾裡得幾何的不同。怎麼平衡長期利益和短期利益？有兩條，第一個本人耐得住寂寞，不去在乎人家的評價。
其實只要不是人人都說你不好，只要給讓你幹活的機會就行了。不給我漲工資，飯夠吃就行了。十年、二十年你成功了，你就是大博士、偉大科學家，什麼都有了。
第二條是，我們的組織要對這些人寬容。如果說貝多芬到我們公司來應聘，一定不會被錄取的，音樂家是聾子，你有沒有搞錯吧？你想想，會錄取嗎。
所以我們的組織也要有一個寬容的精神，對待這些科研者。我歡迎更多人有長期遠大理想，但是我們的文化還容不得。
