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1932年稻盛和夫出生於的鹿兒島，父親經營一間印刷工廠「稻盛調進堂」。雖然父母生了七個孩子，但是他們的家境相對其他家庭而言還算優渥。然而因為戰爭，他的青少年時期生活在恐懼與危難之中。因為鹿兒島遭到日夜連續的空襲，他的家被炸毀了，頓時家裡的生計發生困頓。戰爭結束後，好不容易回復到平靜的生活，但是求學之路卻不順暢。原本想考取大阪大學醫學系，卻名落孫山，只好退而求其次去念當時新設立的鹿兒島縣立大學的工學系應用化學科。
稻盛和夫大學畢業時，正值韓戰剛結束。日本受到戰爭波及，社會陷入一個百廢待舉的艱困時期，也連帶影響稻盛的求職之路。他始終無法找到與他本科系相關的工作，最後只能在大學恩師的引薦下，到京都的「松風工業」工作。這份工作對他而言卻是另一個苦難的開始，因為他的工作是陶瓷材料的研發。由於是他所不熟悉的新領域，缺乏文獻又沒有專家可問，再加上公司很窮，研發資金與設備不足，導致他的研究工作時常徒勞，而且薪資還不穩定。這份工作對他而言，只能算是勉強混口飯吃。他一開始自認是個「倒楣的男人」，不過他最後轉念，先從不討厭自己的工作開始，進而從中發現每件工作，一定都有自己可以發揮的長處，而且一定都可以幫助到他人。他用這樣的信念，開始愛上了自己的工作，也從中找尋到生存的意義。
創業－京都陶瓷與第二電電
轉念後的稻盛和夫，不止鍛鍊出屢戰屢敗的任性，更有科學家的研究精神。由於跟松風工業的理念不合，1959年就與8名同仁一起自立門戶，創立了「京都陶瓷株式會社」，也就是後來享譽國際的「京瓷」。公司成立初期，稻盛專攻陶瓷材料的研發生產。在新技術研發成功後，恰巧碰上日本在1960～70年代的經濟起飛時期。各種電子產品大量生產，特別是松下電器（現Panasonic）的電視機在市場上大賣，特別需要稻盛和夫所研發的映像管絕緣材料，至此正式開啟了稻盛和夫的事業版圖。
稻盛和夫為了降低過於依賴松下電器的風險，他決定進軍美國市場。由於當時京瓷並沒有足夠的國際知名度，卻成功獲得美國科技企業的訂單，其中包含仙童半導體（Fairchild）、IBM大筆的陶瓷基板訂單。為了滿足這些科技大廠的高需求，京瓷努力地提升技術能力，讓京瓷在國際上開展了知名度，促使京瓷邁向飛躍性的成長，也算是間接促成美國半導體的產業發展。此外，日本國內的大企業也因此雨露均霑，國外的大企業訂單開始湧入，對於日本國內的產業升級立下不少汗馬功勞。
稻盛和夫為了不讓公司過於依賴半導體市場，他繼續讓京瓷朝向多元化發展，他將觸角拓展到需要精細陶瓷技術的太陽能電池、切割工具及生物陶瓷等領域，後來又透過併購方式，辦公設備與電信設備也成為他拓展的面向。就在昭和時代逐漸邁入尾聲、泡沫經濟已現端倪的80年代，稻盛和夫已經是知名的企業家。他洞見日本即將進入「電信自由化」的通訊事業解放時期，他認為投入電信事業乃時勢所趨。不過為了避免有壟斷之嫌，他以「動機良善、了無私心」來自我檢視，最後決定投入該事業，並在1984年著手進行京瓷與SONY、三菱等多家企業的合資，成立「第二電電」（DDI Corporation）。這項合資案，不僅是當時日本電信自由化的社會指標，也成功讓第二電電（日後的KDDI）成為日本電信龍頭之一。
此外，就在他的名下產業集團的銷售總額達1兆2000億日元時，他設立公益基金會「稻盛財團（日語：稲盛財団）」、創建京都獎。另外，他也擔任以培養年輕企業家為宗旨的經營學堂「盛和塾」的熟長。1997年自京瓷退休後，稻盛在京都臨濟宗妙心寺派圓福寺出家修行。
日航：成功拯救日本航空之後，堅持急流勇退
稻盛和夫78歲時，時任的日本首相鳩山由紀夫三顧茅廬請託他重出江湖，拯救萎靡不振的日本航空。作為曾經是日本門面的日航，因長期經營不善而虧損連年，之後又因為2008年的金融海嘯危機，導致上千億日圓的虧損，2010年瀕臨破產，最後不得不申請破產保護。稻盛和夫臨危授命，面對這關乎著5萬名員工的生計、數十萬股東權益的爛攤子，他決定以不支薪的董事長身份，投入日航的重組與整頓。結果他神奇地僅用了424 天，就讓日航轉虧為盈，並創下史上最高利潤1,884 億日元。之後又用不到三年的時間，讓日航重新掛牌上市，重返全球第一線航空公司的行列。就在日航重新上市之後，他又不戀棧地退出經營前線，僅擔任象徵性的「名譽會長」，重新回到他最在意的公益慈善事業。如此神奇的績效，不僅成為世界MBA最成功的典範教材之一，更讓世人好奇他的經營之道究竟為何？
不管是京瓷與第二電電的創業成功，還是短期內就讓日航起死回生的神奇績效，不難看出稻盛和夫將『利他』的經營哲學發揮到淋力盡致。他在領導日航期間，花費大量時間與員工溝通，希望可以改善員工對待顧客與工作的態度，建立員工對於自身工作的『利他精神』精神。當然，他更不會忘記員工的福祉，一上任就向全體員工宣示日航是一家不只是為了股東與經營者權益的公司，更是為了全體員工的幸福而存在。他認為唯有以『做好事的無私奉獻精神』，才能活化企業的活力。
此外，稻盛和夫的經營管理術中，最為人稱道的就是「阿米巴管理」模式。這是因應組織日漸龐大後，所形成的效率與溝通不彰的弊病。他將組織分成一個個十人以下的工作小組，每個組別採取獨立核算制（又稱部門別採算），各組長要為自己的小組制定目標計畫，小組成員也要為了達成目標而努力，進而達到「全員參與管理」的目標，讓第一線的員工都有主動參與的機會與責任心。
稻盛和夫自認這一生充滿各種危機，但是他卻認為當危機發生，反而要心懷感謝。因為大災難能夠消大業，小災難可以消除小業。就算一時無法這樣想，也要發揮理性的精神，讓自己開心起來。畢竟災難總在人意想不到的時候、無法預料的形式出現，因此絕不能在此時意志消沈，陷入絕望的心思，否則我們將無法跨出新的一步。若能時常保有謙虛律己的心、不時關懷他人的善意，一定能吸引美好的事物。也許就是因為他這種「動機良善，了無私心。」的心法，才是他成為日本人心中「經營之聖」的主要原因吧！
