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馮勃翰指出，過去在低利率年代，媒體巨頭或科技巨頭要取得資金的成本很低，要發展串流平台就是「重金集結」，專注拚訂閱、衝流量，變現反而不是優先事項，導致串流平台雖然有正利潤，但現金流卻是負的狀態。
而從去年春天開始，美國聯準會連續14個月升息的狀態下，這些媒體平台已不改變任何事情的情況下，因升息所帶來的額外利息一年就高達77億美元，若以每人年薪15萬美元來看，必須要裁員5萬2千人才能夠「擠出」這額外的利息，而這還不算通膨以及既有人員費用以及生活成本提高的問題。
針對串流平台該怎麼重整、建構商業模式，馮勃翰分析串流平台的五大趨勢，首先是從「平台本位」轉移到「內容本位」，過去串流平台以平台優先，透過獨家內容凸顯與傳統媒體的不同，藉此吸引訂閱人數，但馮勃翰認為此種做法反而畫地自限，是「自斷手腳」的做法。當個平台將現金、利率作為優先考量，從內容本位的角度出發，就會思考如何將投資的內容觸及到最廣的觀眾，並帶來最大的利潤回收。
第二個趨勢則是「訂閱制」改為「訂閱制＋廣告」，雖然在平台本位時，大眾一度以為訂閱制會成為主流，但訂閱人數到達極限後，就很難繼續成長，若是漲價反而還會使得訂閱者跑掉；而現在發展成訂閱制配上廣告，不想花太多錢就訂閱低價方案，而不想看廣告的人就會選擇高價方案。
而這樣兩個模式雙軌並行下，所造成的第三個趨勢就是「高價訂閱方案大漲價」。馮勃翰表示，即使使用者選擇低價訂閱方案，但加上廣告的利潤，一個人仍能為Netflix帶來16美元的營收，而在這樣的基礎之下，高價方案有了低價方案的支撐，就能夠進行漲價。
另外，原本互相競爭的串流平台逐漸願意與對手一起綑綁，原先「OTT平台競爭」也逐漸轉換成「OTT競合」，不論是原本互相競爭的串流品牌跟對手綁在一起，還是串流品牌會跟電信公司的行動的服務綁在一起，有各式各樣的綁法，並有助於降低退訂。
但這也開啟了「訂閱平台的競爭」，因為訂閱平台來自於剛性需求，儘管消費者可以不看影視，但會需要電信、寬頻的服務，這也讓包括大型電信網路的服務公司開始競相讓自己成為能夠「一站吃到飽」，可以訂閱各種不同媒體的平台，所以戰場逐漸從內容平台轉移到訂閱平台。
馮勃翰認為，媒體產業或是串流平台的商業模式會回到過去，只是在以前傳統電視，跟未來在網路上所看到的會是不同參與者，價值的分配也有改變。
