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新版架構將9位副總降至6位,分別管理營運群、行政群、設施群、技術群、附屬事業群、分區營業群,而負責行車營運的運務、工務、機務、電務四大主力單位,將改由北中南東四大營運處下轄,以加強應變效率,另新設立數位發展處、技術研發中心、員工訓練中心等,為智慧轉型鋪路。
而組織調整是否能讓台鐵改革美夢成真?張勝雄指出,在進行改組之前,重點是想要改善問題為何,如果要依照區域營運,那麼台鐵營運是否要以區間車為主、以區域為中心營運?如果答案是肯定的,那麽長程列車如台北到左營該如何排班、各個區域單位負責營運怎麼劃分就是難題,「比如說目前的運工機電,是集權方式調派,之後便可能出現跨區調派困難」。
張勝雄進一步舉例,公司化後要計算運量,也就是「業績」,那麽受到人口、都會發展差異影響,北區營業處運量勢必比南區營業處來得高,「那麼獎金、調薪該如何分配?是不是只有運量好的地區才會加薪?」這些都是新組織架構的難題。
對於台鐵公司化,張勝雄強調,資產和負債的切割至關重要,切割是為了讓經營有效率,牽涉到是否能成功安全改革,「如果公司績效不佳,一直在虧錢,受到中央上級施壓,員工沒有尊嚴,對於公司標準自然不會好好看中,那安全一定會有問題」,相較於強調周邊土地開發、增加副業營收,體質虛弱的台鐵需要瘦身,先將行車營運到位才是首要任務。
「以列車物料、部件管理來說,台鐵缺乏汰換管理系統,都是亡羊補牢,很多東西都是換了、斷了才修」,也因為如此,缺乏材料耐久度評估,對不同廠商提供的物料難以比較,在採購上就會出現劣質品。
張勝雄重申,台鐵公司化條例一大問題就是將鐵道局設為監理機關,雖然已經修法,但鐵道局和台鐵專業不同,前者負責公共工程,後者則是營運,鐵道局過去許多規劃都傷害到台鐵的營運,「他們(鐵道局)都是工程人員,只能說他們對營運不太了解,如果懂,那就是在傷害台鐵的營運。」