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亞尼克最早期在2013年期間以生乳捲團購竄紅，而近年更以線上線下整合和多元化角度的經營為目標，電商無疑是2020一大受益產業，儘管在疫情最嚴重的去年上半年，亞尼克的電商業績逆勢成長高達2成，同時也和4大超商合作預購、團購，在去年最後一季更大舉拓展實體店，更鎖定新莊、石牌等住商混合區，著重在不可或缺民生市場。
YTM連年虧本 吳宗恩看好：北捷就像Google
雖然亞尼克在2020年交出亮眼成績單，不過吳宗恩在2018年與東元電機合作，砸下上千萬元開發的亞尼克蛋糕販賣機YTM（Yannick To Go Machine）至今收支仍未打平，不少人質疑用智能販賣機賣蛋糕到底有沒有商機？
從去年的結果來看，吳宗恩認為YTM將有機會成為新的商業模式，「無人接觸」的特色讓YTM在去年的銷售並未衰退，根據他的觀察，YTM消費者的年齡約是20至25歲的學生或是新鮮人族群，而且以男性居多，與其他通路截然不同，「這代表著YTM的確開發了新的消費族群，消費者年齡層下降更意味著他們可能成為未來的主力消費市場。」
吳宗恩點出關鍵，北捷龐大的人流每日高達200萬人次載客量，每天都會經過亞尼克放置在54個站點的YTM，「那這樣不就等於實體的Google和Yahoo嗎？」用新的模式養成一批新的消費者需要時間，多角化經營當然希望每一個通路都賺錢，「但你還是要投資啊，要給它養成期，你不能一生下來就要跟哥哥、姊姊比，那當然最小的是不能比的嘛。」
多角化經營讓亞尼克業績再創高峰，不過能有現在的成果，竟是進軍日本的失敗經驗換來的。
時間回放到2016年，吳宗恩決定「立足台灣，放眼世界」，因此當時在台灣開了很多直營店，同時拓展海外據點，想要複製電商團購的成功模式，首站就選在日本，結果不到一年就黯然退場，吳宗恩坦承，這是因為他對日本市場的不了解和太過樂觀的期待，使自己踢到鐵板。
當時的他只想說，電商都是一樣的「網站上結帳，買了送過去」，但卻沒有考慮到，日本的人口結構和消費習慣都與台灣截然不同，日本人是一個人一張單，他們是不會揪團購的，台灣的一張訂單是7條、15條，日本一張單就只有1條，「當時在日本中元節的時候做了一個銷售活動，接到了1千多張單，以為銷量超好但卻只賣了1千多條，但如果是台灣的話就是上萬條了。」
不果，亞尼克也因禍得福，日本失敗的經驗奠定了日後決定多角化經營的基礎。吳宗恩提到，如果當時在日本有實體店，同時經營電商狀況可能就會不同，單一的通路經營雖然單純，但就必須承擔高風險，現在回頭來看，多角化經營是正確的選擇，身為零售商要盡可能擴大接觸的消費族群，「機會就比別人多！」
而生乳捲也並不是從研發至今都穩定成長，2013年亞尼克研發出招牌生乳捲，但在啟售約1年，熱潮過了之後就遇到銷售瓶頸，吳宗恩也曾想過要再找另外一隻明星商品，因此10多年前的亞尼克不斷的開發新產品，但因為資源有限，往往心有餘而力不足，沒有那麼多精力去照顧那麼多的產品，「功夫厲害的人只需要一招就能制勝，不需要那麼多花拳繡腿。」他回想起創業初期就是「花拳繡腿」的經營方式，做過餅乾、巧克力甚至是冰淇淋，反而沒有好好照顧亞尼克的主力商品蛋糕。
於是他轉念思考，「既然生乳捲是明星商品，那就要用明星的規格去對待！」亞尼克後續的經營，吳宗恩把所有的精力和資源都放在生乳卷上，重新包裝打造，自己也持續學習如何經營產品，最終找回品牌的定位，讓生乳捲能不斷的讓消費者記憶。
不斷創造話題性就是行銷關鍵，在生乳捲包裝上也因應節慶或是與知名Youtuber聯名，帶給消費者耳目一新的感受。當經營者用對待明星的態度去包裝它、去經營它，消費者就會再次被刺激而消費，吳宗恩堅信，商品的壽命長短不是取決於商品本身，而是如何去經營，「我相信生乳捲在10年、20年後它一樣還是那麼好。」
